A6：这不是我的长项，但可以谈一下我看到的一些现象。过去地方政府融资平台公司有很多的银行贷款，但经过3-5年发展基本完全由影子银行业务替代，通过基金、信托、四大资管公司等融资的规模、速度都超出市场早期的预期。新预算法生效后，市场能否适应新的融资模式、改革的速度和时间、发债定价等都是令人担心的问题。
Q7：诺亚是通过什么样的方式来帮助客户来进行海外的投资？目前有没有海外的合作伙伴？
A7：2012年公司在香港成立了全牌照子公司“诺亚香港”，能提供投资、保险、信托、托管等服务，现在管理的资产规模接近10亿美金。公司在香港主要业务方向是寻找国外的合作者构建FoF资产管理组合。其中包括美元的PE/VC基金有房地产、对冲基金等。公司和海外的一些机构有合作，如铁狮门、黑石等，这一过程中公司以学习海外的模式为主。
Q8：诺亚的线下分支机构在一、二、三线城市怎样布局和规划？不同城市的客户需求是否有明显的区别？
A8：诺亚已经完成了在全国一、二、三线城市的布局，在全国57个城市有分支机构，一、二线城市为主，三线城市主要覆盖了民营经济比较发达的、百强县排名靠前的地区。目前公司对分支机构的扩张需求并不旺盛，未来重点在于分开现有分级机构的层次。例如，上海地区过去有一家旗舰总公司，现在成立了10家分公司。目前正处于从覆盖广度向覆盖深度转换的过程中，例如在三线城市我们只服务排名前十的民营企业家而非所有客户。
客户的行业背景、个人背景、现金流情况等导致不同城市的客户需求表现出明显的区别。一、二线城市如上海和北京，核心客户是金领、中小企业主；二、三线城市的客户一般拥有相对较大的民营企业，风险偏好更高，更喜欢私募股权类的投资。
Q9：诺亚的业务与家族财富办公室有什么区别？
A9：家族财富办公室的客户更加高端，可以说是超高净值的客户，一般都是拥有自己的企业和有家族传承需求的客群。公司与沃顿商学院合作，推出了关于家族财富的核心课程，家族的第一代、第二代甚至母亲、太太等一同学习什么叫家族精神，希望传承什么样的家族精神，家族的契约是什么，家族的会议怎么开，家族怎么选择投资理念等。他们把这些核心问题想清楚了，公司才能为其家族提供服务。实践中能够感到，大部分一线理财师是以产品驱动的，但随着业务深入，公司希望从客户需求驱动业务。但家庭办公室的特别个性化的需求对理财师的要求太高，目前的一线理财师很难做到；此外，对公司来说，过于个性化的诉求满足起来成本过高。目前公司的战略是，不服务于单一家族的家族办公室，而是将多个相对规模小一些的家族办公室客户合并，用同一个团队提供整体服务。
Q10：香港的方舟信托在诺亚的产品链条中处于什么样的位置，能够发挥哪些作用？
A10：在香港设立信托公司主要出于以下几个考虑。一是中国在海外的上市公司越来越多，管理层对香港信托结构、BVI公司等的需求不断加大。二是家族办公室客户对家族财产信托传承有较大的需求。尽管资产管理类业务中投资信托的比例较低，只有个位数，但诺亚在中国很早就设立信托公司。然而内地的信托只是一个产品，不能作为工具或法律模式等。香港的信托法刚好重新修改，公司希望香港的信托公司能够在中国客户资产全球配置中发挥比较大的作用。
Q11：中国的高净值客户普遍对资产收益率有比较高的要求，在这些客户配置海外资产的过程中，如何引导他们接受海外市场比较合理的投资收益率水平？
A11：这个问题跟2003年诺亚的创始团队刚开始进入财富管理行业时面临的问题是非常相似的，那时候没人愿意相信中国的高净值客户除了股票之外、还有其他的需求。公司历史上第一个产品收益率4.2且随国家利率浮动，当时很多人认为这种收益率客户不可能接受，但最终产品还是顺利发行了。经验表明，中国的高净值客户对于全球经济的理解程度其实非常高，适应速度也非常快。有时候刚性兑付不打破不见得是投资者驱动的，而是我们这些资产管理人员、我们的监管部门驱动的。因为监管害怕风险，不敢让客户承担风险，喂食了人们的贪婪和恐惧。中国的股票市场从六千点跌到一千多点，投资者承担了风险，没有发生多么大的社会问题。假如市场主体都非常理性，我觉得监管层也可以感受到。
财富管理已经成为中国客户的“刚需”，且需求越来越旺盛。首先，中国人喜欢理财，高净值的客户贷款也比较少，个人客户的负债率相对较低，且他们也在学习和进步。诺亚的客户并不是只喜欢购买固定收益产品，我们PE/VC的配置规模可能是最大的，大概有300-400亿规模的5-10年期不承诺收益的产品，很多客户有这个需求——这也是诺亚和其他私人银行的不同。银行的私人银行部门觉得很难理解，认为不会有这样的客户群，但这恰恰是为诺亚锁定了中国最核心的优质客户。其次，诺亚在海外资产布局中没有任何一个产品是承诺收益的，但是我们的客户仍然非常踊跃。另外，投资者教育的工作任重道远。这不仅涉及诺亚一家公司，还有监管部门、其他金融机构等，都应致力于帮助客户理解投资风险、立即风险收益对等。作为金融从业者，应抱着坚定的想法来推动行业的健康发展。而在这个过程中，优秀的公司也会脱颖而出。
Q12：诺亚的资产配置模式是主动还是被动为主？这种选择主要出于何种考虑？
A12：公司目前基本都是主动型配置策略。这种选择并非由于我们不看好被动策略，而是综合了公司拥有的资源、人才、历史沿革等因素共同决定的，与两种策略模式孰优孰劣无关。
Q13：诺亚的业务范围、地域范围布局已经比较广，集团层面如何控制和激励不同行业、不同分支机构？遇到哪些困难？如何化解这些困难？
A13：诺亚的财富管理业务相对比较成熟。资产管理层业务2009年才起步，目前很大的一个挑战是如何管理高速增长的业务。诺亚是一个比较偏业务型的公司，后台运营经过一段时间的建设目前已经相对成熟。2012年诺亚邀请麦肯锡提供整体战略咨询和运营顾问服务，有很多收获。诺亚的创始人团队基本是创业型团队，相对比较“草根”，在大型机构运营方面的经验不足，因此希望借助外力帮助系统性成长。在IT建设和IT的战略方面，不仅邀请麦肯锡做顾问，还比较深入地开展了实施工作。在人力资源方面，邀请外部管理顾问公司构建激励机制、人才培养梯队制度及培训成长模式。上述总体都比较有成效。目前公司的重点是重建风控体系。市场不断发展变化，情况越来越复杂，我们希望推动行业健康发展，推动行业自律，担负起企业的社会责任。
Q14：人才的驱动是财富管理行业的核心。诺亚如何通过有效激励增加投资人员、客户经理对公司的黏性？
A14：增加公司的黏性是多维度的，除了激励机制外还有公司文化的建设。除了激励机制，公司的核心管理层还要认同公司愿景，要建立鼓励的文化。中国比较容易走极端，开始的时候很多金融机构都没有激励机制，后来一旦放开很多机构，如基金子公司等，激励机制又有一些太“过”了，出现核心管理层持股过高等情况。机制的建设需要逐步实践，推行激励机制的过程中要综合、科学地看待核心管理层对公司价值观、战略的匹配及拥有的能力。
Q15：大资管、大投行的金融格局中，如何评价各种金融机构的相对优、劣势？诺亚的优势和劣势分别是什么？
A15：整个资产管理行业发展的驱动因素主要有三点。一，要有投资业绩，才能获得客户认同，这是一个累积的过程。二，要有一定的规模，因此能否服务机构客户，用什么方法扩大规模也是很重要的。三，要有专业方向的选择，如VC/PE、对冲基金、房地产基金等。规模方面，诺亚在很早期时就建立了自己的渠道，有了自己的核心客户，在规模扩张上有独特的优势，这是诺亚的幸运，有一定的偶然因素。业绩方面，公司正在建立口碑，有些做得比较不错，投资者获得了比较满意的回报。上述成就源于公司对资产管理行业的理解及责任心。大资管时代不仅要有投资者教育，也包括资产管理人员、GP的教育等。有些GP为了快速扩大规模，不惜进行虚假承诺，夸大业绩预期，或不遵照执行过去的策略。方向选择方面，诺亚是一家比较有战略的公司。歌斐资产最初定位是FoF，基金是公司的核心。基金的增长并不是很快，特别是金融危机后还有下降的趋势，但我们认为如果不涉足母基金行业，公司没有办法做到行业第一。此外，我们坚持多元精品店的业务模式，多币种的全球配置是公司很早前就有的清晰定位。不是只做品类资产，还涉及VC/PE、对冲基金、房地产基金及信贷类的的基金管理。作为一个端到端的资产管理公司，业务涉及的所有核心驱动因素都可以在公司体系内完成，用多种产品来满足客户的需求，这一布局已经基本完成。
Q16：国内做家族信托时受到很多法律限制，目前的尝试主要是基于信托资金的资产配置。未来诺亚的家族财富管理会采用何种模式发展？
A16：香港对信托的定义与国内对信托的定义完全不同。香港的信托首先是法律架构、服务工具，包含了遗产的传承。目前，歌斐资产中家族办公室的业务以全权委托为主要模式。
《诺亚财富的财富管理与资产管理实践》相关参考资料:
诺亚财富管理中心、诺亚财富管理、诺亚财富、任泉 诺亚财富、诺亚财富骗局、诺亚财富负面、诺亚财富集团、诺亚财富派、诺亚财富旗下公司
